Führungskompetenz: Was tun gegen Personalausfall und Arbeitsstress?

Im ersten Blog-Artikel zu diesem Thema „Gesundheit am Arbeitsplatz ist maßgeblich für gute Leistungen“ wurde herausgestellt, dass es in der Verantwortung der Führungskräfte liegt, mit gutem Beispiel voranzugehen und so ein gesundheitsbewusstes Umfeld zu schaffen.

In diesem Artikel geht es nun darum, dass nachlassende Leistung und Krankheit keine kurzfristigen Phänomene sind: Durch Gesundheitseinschränkungen eines einzelnen Beschäftigten sind viele andere betroffen.

 
Die Folgen vom Arbeitsausfall wirken länger als die Krankheit selbst. Zur Bewältigung der anfallenden Probleme blickt man zu den Führungskräften und deren Führungskompetenz: Im Verständnis der Beschäftigten werden diese hauptsächlich als Krisenmanager gesehen – wenn alles gut läuft, braucht man sie nicht.

Wenn es jedoch zu Problemen kommt, haben sie eigentlich schon versagt. Denn von Führungskräften wird erwartet, dass sie vorausschauend Strategien entwickeln, um Probleme zu vermeiden. Dies ist ein Teufelskreis, dem keine Führungskraft gerecht werden kann!

Die tatsächlich erforderliche Führungsarbeit zur Bewältigung dieser Situationen kommt bei einem solchen Führungsverständnis nämlich zu kurz.

8 Führungskompetenzen bei Personalausfall und Arbeitsstress

 
1. Die Selbstorganisationsfähigkeit des Teams aktivieren
Die Teammitglieder wissen voneinander, wer was am besten und am zuverlässigsten beherrscht und demzufolge mit dem geringsten Aufwand für einen anderen einspringen kann.

 
2. Das Teamklima aufmerksam beobachten
Wenn die Stimmung gereizter wird, weil die Belastung zunimmt, wirken anerkennende Worte auch untereinander entspannend und motivierend.

 
3. Auf Belastungsgerechtigkeit achten
Ungerecht verteilte Belastungen werden schnell als „Bossing“ empfunden. Führungskräfte können hier extrem schädliche Entscheidungen treffen, wenn sie nur nach fachlichen Aspekten vorgehen.

 
4. Belastungsausgleich ermöglichen
Entspannende Pausen müssen nicht lang, aber intensiv sein – sie zu reduzieren, bewirkt das Gegenteil von Belastungsausgleich. Auch flexiblere Arbeitszeiten können die Gesamtbelastung verringern.

 
5. Alle Entspannungs- und Entlastungspotenziale ausschöpfen
Das Einverständnis der Führungskraft, bestimmte Aufgaben zu delegieren oder in der Priorität nachrangig einzuordnen, entlastet und entspannt zugleich. Wenn Mitarbeiter aufzählen, was sie alles schon „auf dem Tisch haben“, dann tun sie es in der Hoffnung auf dieses Einverständnis. Dies darf später nicht widerrufen oder eingeschränkt werden, sonst droht Vertrauensverlust.

 
6. Die persönliche Leistungsanerkennung verstärken
Gerade in Zeiten hoher Belastung ist das persönliche Wort und die direkte Anerkennung der Führungskraft für konkrete, zusätzlich erbrachte Leistungen ein besonders motivierender Faktor.

 
7. Das Gesundheitsbewusstsein aller Teammitglieder festigen
Wenn die Belastung durch den krankheitsbedingten Ausfall von Einzelnen für andere steigt, besteht die Gefahr der Überforderung mit weiteren Krankheitsfolgen. Daher müssen auch außerberufliche Gesundheitsrisiken (z. B. durch Freizeitaktivitäten) jetzt in Betracht gezogen werden. Führungskräfte können hier positiv wirken, indem sie sich zum Beispiel bedanken, wenn derartige Aktivitäten bewusst eingeschränkt werden. Ebenso wichtig ist es, bei der Selbstorganisation des Teams auch gegenseitig auf den Gesundheitsaspekt zu achten.

 
8. Die Selbstwirksamkeitserfahrung aller Beteiligten fördern
Namentliche Anerkennung und wertschätzendes persönliches Feedback durch die Führungskraft und die anderen Teammitglieder müssen gleichzeitig mit der erhöhten Belastung verstärkt werden.

Dies alles ist jedoch nur kooperativ unter ständiger Mitwirkung der eigenen Teammitglieder sowie benachbarter Teams und Führungskräfte möglich. Und es erfordert eine andere Qualität sowohl der Selbstorganisation als auch der Kommunikation von der Führungskraft: Weg von „Command and Control“-Krisenmanagement hin zu „Supportive and Cooperative Leadership“ mit einem wesentlich höheren Grad an Transparenz von Entscheidungsprozessen.

Unternehmenskultur: Kooperation und Gesundheitsvorsorge sind maßgeblich

Das Erreichen eines nachhaltigen Wandels bedeutet eine Veränderung in der Unternehmenskultur, an der alle Beschäftigten beteiligt sind. Wenn anstatt von Konkurrenz zwischen Teams und Führungskräften die Kooperation im Vordergrund steht, wirkt sich dies positiv auf das Arbeitsklima aus: Win-win-Strategien sind die beste Grundlage für gesünderes Arbeiten. Dieses beinhaltet auch, dass die Gesundheitsvorsorge zu einer ständigen und gemeinsamen Aufgabe der Beschäftigten und der Führung wird.

Weitere Informationen zu erfolgreicher Führung und Gesundheitsförderung finden Sie in Karin Rasmussens eBook:

Hilfe, mein Chef macht mich krank: Gesundheitsmanagement als Führungsaufgabe

 

 
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