Teams im Wandel

T.E.A.M. – Toll Ein Anderer Machts? Jeder der bereits in einem Team gearbeitet hat weiß, dass dies ein sehr dynamisches Umfeld ist. Jedes Teammitglied hat andere Aufgaben, die Rollen innerhalb des Teams wechseln, die Strukturen werden verändert und Mitglieder verlassen die Gruppe oder kommen hinzu. Dieser kontinuierliche Wandel im Team beeinflusst die Funktionsfähigkeit eines Teams. Basierend auf Bruce Tuckman unterscheiden wir fünf Phasen der Teamentwicklung.

Die Bestandsaufnahme – wo genau liegt der Entwicklungsbedarf?

Ob in der Rolle als Teammitglied, verantwortliche Führungskraft oder aus der Perspektive des Beraters, meistens gibt es eine gute Wahrnehmung für die Funktionsfähigkeit eines Teams. Ein objektives Zeichen ist selbstverständlich das Ausbleiben von Ergebnissen und Leistung, aber darüber hinaus gibt es meist schon vorher eine unabhängige Wahrnehmung von Dysfunktionen. Es ist das Gefühl, dass etwas nicht stimmt. Es läuft nicht so recht. Es macht keinen Spaß. Äußerungen wie diese sind vage, signalisieren jedoch schon sehr früh, dass ein Team sich noch nicht gefunden hat bzw. dabei ist, sich (wieder) zu verlieren.

Das Tuckman-Phasenmodell im 21. Jahrhundert

Bereits 1965 hat das Tuckman-Phasenmodell seinen Einzug in das Verständnis und die Entwicklung von Teams genommen. Das Modell beschreibt einen Idealverlauf von gruppendynamischen Prozessen und hilft, eine Standortbestimmung für die Teamentwicklung vorzunehmen. Die Zuordnung zu einer bestimmten Phase verschafft ein erstes Verständnis über die Notwendigkeiten aus dem Team heraus und dafür, welches Führungsverhalten dementsprechend angemessen ist.

1. Forming: die Einstiegs- und Findungsphase (Kontakt)
2. Storming: die Auseinandersetzungs- und Streitphase (Konflikt)
3. Norming: die Regelungs- und Übereinkommensphase (Kontrakt)
4. Performing: die Arbeits- und Leistungsphase (Kooperation)
5. Adjourning: die Auflösungsphase (Empfehlung ab 1977)

Unsere schnelllebige Arbeitswelt schafft ein Umfeld, in welchem viele Teams nicht mehr über Phase 3 hinauskommen. Zu schnell sind Veränderungen notwendig. Die Konsequenzen zeigen sich nicht immer im Ergebnis, weil hoher individueller Einsatz nicht selten dazu führt, dass am Ende trotz aller Widrigkeiten eine gute Leistung erbracht wird.

Davon abgesehen, dass eine gute Leistung oft nicht ausreicht, um sich vom Wettbewerb abzuheben, stellt sich die Frage nach dem Aufwand und dem zu zahlenden Preis. Eine individuelle Kosten-Nutzen-Analyse wird von den Beteiligten angestellt. Auch gemeinschaftliche Auswirkungen durch Reibungsverluste und eine Dissonanz in der Zusammenarbeit können folgen. Es wird nach dem Prinzip „Durchhalten und leisten“ gehandelt, an Stelle von „Gemeinsam sind wir stark und erfolgreich“. Somit kann sich der Teamgedanke an dieser Stelle leicht in das Gegenteil verkehren und eine Wahrnehmung von Einzelkämpfermentalität verursachen. Ein anfänglich hoher Leistungswille droht sich über die Zeit abzuschleifen.

In diesem Zusammenhang bildet sich eine neue Fragerichtung für die Bestandsaufnahme:

• Sind wir als Organisation damit zufrieden, auf der Kontraktebene (3. Norming) zu verweilen? • Welchen Preis zahlen wir, wenn wir so weitermachen wie bisher? • Und von wem wird er letztlich entrichtet? • Passt das zu unseren Unternehmenswerten?

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