Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser??? Es geht auch anders!

Der Satz in der Überschrift ist ein großes Missverständnis. Dennoch wird er häufig zitiert, wenn es um das Thema Kontrolle geht. Um es klarzustellen: Vertrauen und Kontrolle liegen auf unterschiedlichen Ebenen. Kontrolle ist eine Handlung, Vertrauen kennzeichnet eine Beziehung zwischen Personen. Vertrauen ist etwas völlig anderes als die Abwesenheit von Kontrolle. Vertrauen ist die Grundlage jeder anständigen Kontrolle.

„Kontrolle heißt: der Mitarbeitende erzählt von seinen Erfolgen!“

„Kontrolle heißt: Erwische den Mitarbeitenden, wenn er etwas gut macht.“

Diese etwas ungewöhnlichen Sprüche deuten schon an, dass das Thema Kontrolle für viele Menschen negativ besetzt ist. Viele Menschen tun sich schwer mit dem Kontrollieren. Dieses gilt sowohl wenn sie kontrolliert werden als auch wenn sie die Aufgabe haben, Kontrollen durchzuführen. Kontrolliert zu werden bedeutet auch bewertet zu werden und das ist für die meisten Menschen mit Angst verbunden. Viele Menschen haben Kontrollen negativ erlebt. Sie wurden mit dem Ziel, Negatives zu finden und zu nutzen, durchgeführt. Es gab keine oder ausschließlich negative Rückmeldung.

Wie Sie als Manager das Kontrollieren mit positiven Werten besetzen können, erklärt Ihnen  Berater und Trainer Vincenz Holthaus in den folgenden Zeilen.

Kontrolle ist eine wichtige Voraussetzung für Anerkennung!

Bei Licht betrachtet, ist Kontrolle eine positive Maßnahme. Wir sind auch von klein auf an sie gewöhnt. Kinder zeigen gerne ihre „Arbeitsergebnisse“ vor in der Erwartung eines Lobes. Theoretisch nicht anders verhält es sich bei Erwachsenen: Kontrolle ist eine wichtige Voraussetzung für Anerkennung! Wie will ich einen Mitarbeitenden loben, wenn ich vorher nicht überprüft habe, ob das Arbeitsergebnis gut ist?

Es gibt eine Vielzahl etablierter Kontrollverfahren, die häufig gar nicht als solche benannt werden. Dazu gehört zum Beispiel das Vier-Augen-Prinzip, das z.B. Wirtschaftsprüfer in vielen Fällen benutzen. In der Steuerung wichtiger industrieller Anlagen wird häufig mit vollständigen Kontrollsystemen gearbeitet.

Der kluge Chirurg etabliert Systeme der Kontrolle, die vor einer Amputation zu 100 % sicherstellen sollen, dass der richtige Körperteil entfernt wird. Lehrer müssen die Hausaufgaben kontrollieren. Dieses ist ein wichtiges Element, den Lernstand der Schüler zu kontrollieren und evtl. Maßnahmen abzuleiten.

Diese Beispiele machen deutlich, worum es bei der Kontrolle auch geht. Es geht um das Vermeiden von Fehlern oder Fehlerfolgen.

Aus Felern wirt man kluk!

(Aus Fehlern wird man klug!) Stimmt das eigentlich?

Nur wenn mindestens die folgenden Bedingungen erfüllt sind:

1) Ich muss merken, dass ich einen Fehler gemacht habe.

2) Ich muss Handlungsalternativen haben.

3) Ich muss mich beim Wiederauftreten der Aufgabe an den Fehler und die richtige Alternative erinnern.

Die Erfüllung der Bedingung Nr. 1 wird durch Kontrolle gewährleistet. Die Erfüllung der Bedingung Nr. 2 ist Ziel jeder Kontrolle.

Wenn ich Aufgaben verteile oder Menschen fördern will, muss ich deren Leistungsstand kennen. Wie soll das ohne Kontrolle gehen? Wenn ich diesen Mitarbeitenden gezielt unterstützen will, wie soll ich wissen, was er braucht, wenn ich mich nicht von seinem Leistungsstand überzeugt habe? Dass Mitarbeitende da immer eine realistische Selbsteinschätzung haben, ist eher unwahrscheinlich.

Menschen richten ihr Verhalten an dem aus, was kontrolliert wird.

Wenn man weiß, wo der Blitzer steht, fährt man vorschriftsmäßig. Diese Alltagserfahrung veranschaulicht besonders schön, dass Menschen ihr Verhalten an dem ausrichten, was kontrolliert wird. Was nicht kontrolliert wird, ist scheinbar auch nicht wichtig. Nicht geahndete Verstöße gegen Normen machen diese wertlos. Kontrollen haben verhaltenssteuernde Wirkung.

Kontrollkonsequenzen

Kontrollen ohne Kontrollkonsequenzen sind demotivierend und unterlaufen so alle Ziele, die mit der Kontrolle erreicht werden sollen. Der kontrollierte Mitarbeitende hat ein Anrecht auf eine Rückmeldung zum Kontrollergebnis. Diese Rückmeldung enthält das Ergebnis und die Wirkung, die dieses Ergebnis hat. Die Rückmeldung enthält ein Lob oder eine Kritik.

Das Ergebnis der Kontrolle muss dem Mitarbeitenden in angemessener Zeit und Art mitgeteilt werden. Nach Wochen und Monaten mitzuteilen, was schief gelaufen ist, führt garantiert zur Demotivation. Besonders effektiv in der Demotivation ist es, wenn man Wünsche des Mitarbeitenden mit dem Hinweis auf vor Wochen durchgeführte Kontrollen und ihren negativen Ergebnissen ablehnt. Auch eine Anerkennung, die nach Wochen erfolgt, ist wenig wirksam.

Grundsätze der Kontrolle

•  1. Kontrollieren heißt, die Leistung zu verbessern.

• 2. Kontrollen zielen auf das Vermeiden von Fehlern.

• 3. Kontrollieren hat als Ziel, die Mitarbeitenden zur Selbständigkeit zu führen.

• 4. Kontrollen zielen nicht auf die Person, die eine Aufgabe erledigt.

• 5. Kontrollen zielen zuerst auf die Sache und dann auf das Arbeitsverhalten, das aus der Sache heraus erforderlich ist.

• 6. Kontrollen sollen die Mitarbeitenden stärken und nicht verunsichern.

• 7. Kontrollen empfehlen sich nicht nach dem „Überfallprinzip“, sondern berechenbar.

• 8. Kontrollen wirken durch Takt, Sachlichkeit und Offenheit.

• 9. Kontrollen haben eine verhaltenssteuernde Wirkung; die Mitarbeitenden richten ihr Verhalten auf die Inhalte der Kontrolle aus.

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