Was Sie noch über Delegieren und Coaching lernen können!

Mitarbeiter entwickeln sich nicht an einem Stichtag, sondern dadurch, dass Aufgaben delegiert werden und deren Umsetzung durch Beobachtung, durch zeitnahes Feedback und Coaching begleitet wird. Die Reflexion und Suche nach weiteren Verbesserungen sowie neuen Herausforderungen setzen einen kontinuierlichen Prozess der Entwicklung in Gang.

Im Folgenden beschreibt Ihnen Hildegard Wolf, Geschäftsführerin von Wolf Leadership & Management Consultants, was Sie in Sachen Delegation und Coaching beachten sollten. Verbessern Sie noch heute Ihre Führungsqualitäten.

Auftrag, Delegation, Arbeitsanweisung

Aufgaben eines Mitarbeiters, die wiederkehrend auftreten, sollten sich aus der Stellenbeschreibung ergeben und bedürfen keines weiteren Auftrages. Wesentliche Inhalte einer Stellenbeschreibung umfassen darüber hinaus die Verantwortung, die mit einer Stelle verbunden ist, sowie die Kompetenzen, die zur Aufgabenerfüllung erforderlich sind. Mir ist es wichtig, dass beide Aspekte Beachtung finden, die Aufgabe (was zu tun ist) und die Verantwortung (zu welchem Ergebnis die Aufgabenerfüllung führt). Versteht man besser, welchem größeren Ziel eine Aufgabe dient, so erhöht sich im Allgemeinen das Engagement.

Ein Auftrag wird gegeben, um einen Mitarbeiter zur Durchführung von Arbeiten zu veranlassen. Wird ein Auftrag oder eine Aufgabe, für die man selbst die Verantwortung trägt, auf einen Mitarbeiter zusammen mit den dazugehörigen Kompetenzen übertragen, so spricht man von Delegation (Olfert, 2006). Für jede Form der Weitergabe von Aufgaben ist Klarheit wichtig. Ich empfehle, Vereinbarungen abzuschließen, bei denen die folgenden Punkte beachtet werden:

• Was (Aufgabe) ist zu tun?

• Von wem (Person/en)?

• Mit welchem Ziel (Verantwortung, gewünschtes Ergebnis)?

• Wann (in welcher Zeit)?

• Womit (Ressourcen)?

• Wie (Handlungsspielräume, was darf nicht passieren)?

• Welche Hindernisse können auftreten und wie können diese beseitigt werden?

• Was passiert, wenn die Vereinbarung nicht eingehalten werden kann?

Gute Vereinbarungen werden verhandelt, damit die beiderseitige Verpflichtung für die Aufgabenerfüllung deutlich wird. Sie sollten schriftlich festgehalten werden, um sicherzustellen, dass das, was gesagt, auch verstanden wurde.

Von einer Arbeitsanweisung spricht man dann, wenn bindend festgelegt wird, wie bestimmte Aufgaben durchzuführen sind. Sie ist z. B. dann angezeigt, wenn sich Fehler wiederholen oder ein ganz besonderer Standard der Ausführung sichergestellt werden soll.

Coaching

Coaching ist ein Prozess, in dem ich einem Menschen dabei helfe, seine Verbesserungsmöglichkeiten zu erkennen, diese zu beschreiben und auch zu nutzen. Coaching durch externe Berater ist sicher vorteilhaft, ersetzt aber nicht das Coaching durch den Vorgesetzten. Der wichtigste Coach eines Mitarbeiters sollte der Vorgesetzte sein, dessen wesentliche Aufgabe darin besteht, den Mitarbeiter zielorientiert zu entwickeln. Ich halte es für sehr sinnvoll, jeden Vorgesetzten in die Grundlagen des Coachings einzuführen.

Zwei Arten des Coachings werden unterschieden:

Direktives/direktes Coaching. Dabei wird eine konkrete Aussage getroffen bzw. ein konkreter Vorschlag für die Form der Verbesserung gemacht. „Sie können noch besser werden, wenn Sie in Ihrer Präsentation mit Grafiken arbeiten.“

Das direktive Coaching ist suboptimal, da es nicht die Kreativität und Initiative des Mitarbeiters erfordert. Direktives Coaching ist eigentlich nur dann angesagt, wenn Gefahr im Verzug ist, ein Zeitengpass besteht oder der Mitarbeiter selbst keine Ideen einbringen kann.

Geführtes/indirektes Coaching. Der Coach nutzt Fragen, um den Coachee Vorschläge entwickeln zu lassen. „Was könnten Sie (noch) tun, um Ihre Präsentation lebhafter zu gestalten?“ Das geführte Coaching überträgt die Verantwortung für die Lösung auf den Mitarbeiter, fordert und stärkt seine gesamte Handlungskompetenz.

Beim geführten Coaching wechseln sich aktives Zuhören und Argumentation ab, vergleichbar mit einem Ping-Pong-Spiel. Dieses Vorgehen ist auch für Konflikterkennung und -lösung gut geeignet:

• Nach der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters fragen. (Gesamtzufriedenheit; was war gut/weniger gut und warum). „Wie beurteilen Sie den Erfolg Ihrer Präsentation?“ Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit in unserem Team?“ „Was stört Sie an der Situation?“ „Wie nehmen Sie unsere Meetings wahr?“ „Wann hatten Sie das Gefühl, dass wir auf Ihre Meinung nicht ausreichend geachtet haben?“

• Dann Feedback geben und dabei auf die Selbsteinschätzung eingehen.

• Nach der wichtigsten Verbesserungsmöglichkeit/dem wichtigsten Entwicklungsschwerpunkt fragen. „Wie können Sie sich in Zukunft noch besser auf die Präsentation vorbereiten?“ „Was werden Sie tun, um Ihr Verhalten in Zukunft anzupassen?“ „Wo würden Sie Möglichkeiten sehen, unsere Zusammenarbeit zu verbessern?“ „Was benötigen Sie, um sich besser unterstützt zu fühlen?“

• Dann die eigene Präferenz aufgrund der Beobachtung nennen und auf wenige, zwei, maximal drei Schwerpunkte einigen. Einen Schwerpunkt nach dem anderen abarbeiten.

• Nach Lösungen fragen und bewerten lassen (Vorteile, Nachteile, Hindernisse und wie diese zu überwinden sind)

• Dann (eventuell) eigene Lösungsoption nennen, gemeinsam bewerten und eine Entscheidung treffen.

• Einen Aktionsplan festlegen und Nachbearbeitung sicherstellen.

Weitere Tipps rund um das Führen Ihrer Mitarbeiter finden Sie in Wolfs kostenlosen eBook „Das erfolgsorientierte Mitarbeitergespräch – Ein Ratgeber für die Praxis“.

Gratis Download: „Das erfolgsorientierte Mitarbeitergespräch“