Berliner Balanced Scorecard Ansatz

Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser*, Dipl.-Kfm. (FH) Falko Schindler*

Seit Jahren gilt die Balanced Scorecard als Mittel zur Umsetzung der Unternehmensstrategie in nationalen und internationalen Unternehmen. Bei der Anwendung der Balanced Scorecard als Kennzahlensystem existieren häufig Vorbehalte und Schwierigkeiten hinsichtlich der Identifizierung von Wertreibern und der Quantifizierung ihrer Auswirkungen auf die Steuergrößen.

Letztlich gilt die in der Literatur geäußerte Kritik an der Balanced Scorecard, dass es bisher an einer Verknüpfung und Dynamisierung der vier BSC-Perspektiven fehlt und hier nur lose quantitative und qualitative Kennzahlen (-systeme) allgemein angeboten werden, ohne daraus ein kennzahlenorientiertes Gesamturteil ableiten zu können.

Der hier entwickelte und vertretende Berliner Balanced Scorecard Ansatz zeigt auf, dass die vier BSC-Perspektiven durchaus mit Techniken und Instrumenten des internen und externen Rechnungswesens verknüpft werden können. Und darüber hinaus kann diese Verknüpfung der Perspektiven mit der Kennzahl EVA (Economic Value Added) dynamisiert und in den hier vertretenden Berliner Balanced Scorecard Ansatz integriert werden.

Damit ist eine rechnerische Verknüpfung, Planung und Steuerung mittels Wertmanagement und Balanced Scorecard im Sinne eines wertorientierten Controllings bei der Strategieimplementierung realisierbar.

Gemäß der Ansicht der Autoren ist die Balanced Scorecard mit den bekannten Modellen und Instrumenten des internen und externen Rechnungswesens durchaus rechenbar zu gestalten. In dem hier entwickelten und vorgestellten Berliner Ansatz veranschaulichen sie dies bei einer gegebenen Strategie anhand von Methoden und Instrumenten für alle vier BSC-Perspektiven und verknüpft diese miteinander. Damit wird letztlich die Implementierung der Strategie für das Unternehmen bzw. die Division im Konzern steuer- und rechenbar.

Im Folgenden werden die Perspektiven und deren Rechenbarkeit beschrieben und wie sie potenziell betriebswirtschaftlich verknüpfbar sind, um daraus ein Rechenkalkül zu entwickeln.

1. Verknüpfung von Kunden- und Finanzperspektive der BSC
   1. Deckungsbeitragsrechnung als Erfolgsrechnung in der Kundenperspektive
   2. Return on Investment als Messgröße der Finanzperspektive
   3. Verknüpfung der Kunden- zur Finanzperspektive mittels Break-Even Point-Analyse
2. Rechenbarkeit der internen Prozessperspektive sowie die Verknüpfung mit der Potenzial- und Finanzperspektive
   1. Quantifizierung der internen Prozessperspektive mittels Wertschöpfungs- rechnung
   2. Produktivität als Maßgröße der Wirtschaftlichkeit
   3. Verknüpfung der Finanzen mit den internen Geschäftsprozessen und den Potenzialen über die Wertschöpfung
3. Verbindung der Kundenperspektive mit den Potentialen bei einem optimalen Produktionsprogramm und gegebenen Kapazitäten
4. Dynamisierung des Berliner Ansatzes von Schmeisser durch Implementierung des Shareholder Value-Gedankens