A quoi ressemble la planification de votre stratégie d’entreprise ?

Quelle que soit la taille de votre organisation, pour qu’elle réussisse, il vous faut une stratégie de management et de marketing fondée. Le terme stratégie peut être défini de multiples manières, mais il s’agit ici surtout de « la direction et l’étendue d’une organisation à long terme » ou « la quête d’un avantage compétitif » sur un marché exigeant.

1. Stratégie : le résultat d’une planification

Il y a différentes écoles qui se contredisent parfois sur ce qu’une stratégie doit impliquer. Il y a par exemple l’école de la planification qui perçoit la stratégie comme un plan formel nécessitant une analyse détaillée de l’entreprise, le marché du produit et de son environnement.

Ce modèle est basé sur le modèle rationnel de la prise de décision. On suppose ici que ce sont les managers qui agissent dans l’intérêt de l’organisation : ils regroupent et traitent les informations importantes, cherchent à exploiter les opportunités et minimiser les risques et menaces.

Les opposants de cette école ont mis en cause l’idée que le planning stratégique est possible et bénéfique aux objectifs de marketing d’une organisation face à un marché qui change constamment. Est-ce que les managers ont réellement le temps et les capacités à traiter des informations de cette ampleur ? Est-ce qu’un plan formel n’est pas trop rigide pour pouvoir s’adapter à ce marché ?

En outre, les décisionnaires ont souvent des préjugés empiriques qui mènent à des actions irrationnelles et de faibles décisions. Le planning stratégique concerne l’avenir. Cependant, certains événements sont imprévisibles et aucun plan ne peut y préparer.

2. Analyse vs. créativité

Un grand défaut de l’approche de la planification est son accent sur l’aspect analytique de la stratégie qui abandonne tous les aspects créatifs. Cependant, la pensée stratégique implique des éléments analytiques tout comme créatifs. La créativité et l’intuition sont essentielles dans la pensée stratégique. Par exemple, si une organisation veut innover, les plans prédéterminés ne seront pas efficaces. Il est préférable que la stratégie émerge avec le temps et réponde aux changements touchant le marché.

3. La stratégie : un processus

L’école privilégiant la pensée pense que le processus de la stratégie n’est pas simplement un exercice en rationalité mais implique l’expérimentation, l’exploration, l’instinct et l’apprentissage. Lorsqu’ils sont face à des événements imprévisibles, les leaders et managers ont beaucoup à apprendre. D’après Porter (1996), « l’essence d’une stratégie est de choisir de réaliser des activités différemment que ses rivaux », avec créativité et vision. Un plan formel, quant à lui, pourrait inhiber la pensée stratégique et l’intuition.

Bien sûr, l’idée de la stratégie comme processus présente également un danger : l’intuition étant tacite et basée sur les sentiments et émotions du décisionnaire, ses décisions ne sont pas facilement justifiées, surtout si elles vont contre la raison.

En bref : alors que l’approche de la planification surestime les aspects rationnels de la planification stratégique, l’approche du processus les sous-estiment. De ce fait, la stratégie idéale est celle qui présente un équilibre entre les deux écoles. De cette façon, la survie à long terme d’une organisation serait bien plus accessible.

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