Empowerment giver medarbejdere selvstændigt ansvar.
Empowerment giver medarbejdere selvstændigt ansvar.

Empowerment har været og er stadig et af de mest lovende, men mindst forståede begreber inden for erhvervslivet. Da det blev introduceret i 1980’erne, blev det hurtigt et modeord fuldt af løfter, men fattigt på resultater. Dybest set ønsker ledere og medarbejdere det samme resultat. Så hvorfor har det været så svært at opnå empowerment? Hvorfor har begrebet fået et dårligt ry?

Svaret er på én gang enkelt og kompliceret. Alt for mange ledere opfatter empowerment som det at give medarbejdere magt til at tage beslutninger. Og alt for mange medarbejdere betragter empowerment som det at få frie tøjler til at gøre, hvad de har lyst til. Det er bogstavelig talt sådan, at teammedlemmer i virksomheder, der vil have succes i den nye forretningsverden,  skal føle både ejerskab over deres jobs og at de befinder sig i en nøgleposition. 
 
Ifølge bogen Vejen til empowerment kultur, skrevet af Ken Blanchard, John Carlos og Alan Randolph, er omlægningen til empowerment fuld af udfordringer, og det kræver udholdenhed at gennemføre den. Som med enhver forandring der involverer vaner, holdninger og handlemåder hos både ledere og teammedlemmer, kombineret med ændringer i systemer og på organisationsniveau, vil processen indebære mange op- og nedture undervejs. Faktisk er der tre faser i forandringsprocessen, som klart kan adskilles og som involverer forskellige problemstillinger, følelser og behov.
 
[bookboon-book id=”66d7ee13-0f5e-e011-bd88-22a08ed629e5″ title=”Artiklen er baseret på denne e-bog” language=”da”]
 

Første fase:

At starte rejsen og orientere sig

Første trin i forandringsprocessen indebærer at begynde at handle og at forpligte sig til forandring. Det er et tidspunkt, hvor medarbejdere i hele organisationen vil have blandede følelser. På overfladen appellerer ideen om empowerment til både ledere og teammedlemmer, men nedenunder er der en følelse af ængstelse over at bevæge sig ind i den ukendte empowermentverden, ligesom der er tvivl om ledelsens oprigtighed i forhold til forandringen.

 

Anden fase:

Forandring og modløshed

Et sted undervejs på rejsen vil medarbejderne have fået tilstrækkelig viden om, hvor de bevæger sig hen til at blive klar over, at de ikke er sikre på hvordan de når derhen. Det kan tage nogle måneder i forandringsprocessen ,før denne følelse af usikkerhed dukker op, men den vil uundgåeligt komme på et tidspunkt. Det er på dette kritiske tidspunkt at mange organisationer, team og ledere opgiver rejsen. Det er beklageligt, fordi denne bølgedal er naturlig og samtidig udgør porten til empowerment.

 

Tredje fase:

At gennemføre og videreudvikle empowerment

De som står distancen, vil kunne se folk i organisationen (ledere, teammedlemmer og topledelse) begynde at få nye vaner, holdninger og handlemåder og vil føle, at der er lys forude. Men processen er ikke færdig, og ledere og teammedlemmer ved det. Forskellen er nu at det endelige mål er i sigte, og de fleste forstår visionen om den nye kultur og arbejder hårdt for at opnå den.

For at nå frem til empowerment kræves et stærkt ønske om at nå til det endelige mål, men det kræver også effektivt lederskab og en handlingsplan. Som udgangspunkt er det en hjælp at tænke på lederskab som en påvirkningsproces. Hver gang man prøver at påvirke andres adfærd for at opnå organisationens mål, er man i færd med at udøve lederskab.
 
Læs mere om empowerment kultur i bogen Vejen til empowerment kultur, skrevet af Ken Blanchard, John Carlos og Alan Randolph.
 

 
[bookboon-recommendations id=”66d7ee13-0f5e-e011-bd88-22a08ed629e5″ title=”Du har måske også interesse for disse bøger:”]