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Effiziente Meetings moderieren

Effiziente Meetings moderieren
4,3 (14 Bewertungen)
ISBN: 978-87-7681-960-6
1. Auflage
Seiten : 59
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Über das Buch

  1. Beschreibung
  2. Einleitung
  3. Inhalt

Beschreibung

Meetings gehören nach wie vor zu den größten Zeitfressern unseres beruflichen und auch ehrenamtlichen Alltags. Endlose Diskussionen, wenig Vorbereitung, unklare Zielsetzung, wer kennt das nicht? Wie motivierend wäre ein gutes Meeting für jeden.

Das E-Book „Effiziente Meetings moderieren“ zeigt Ihnen, wie ein Meeting an Effizienz gewinnen kann. Arbeitsteilung heißt das Zauberwort. Moderator und Gruppe nehmen unterschiedliche Aufgaben wahr und sind nur gemeinsam erfolgreich.

Im Mittelpunkt stehen der Moderator und die Gestaltung des Meetings.

Für alle, die Meetings leiten (wollen) und mehr Produktivität und Kreativität (Zufriedenheit) erzielen möchten.

Einleitung

3 Der Moderator

3.1 Der Moderator und sein Meetingraum

Egal, ob Besprechungsecke im Chefbüro oder Tagungsraum für 50 Personen, jeder braucht seinen Platz zum Sitzen, zum Ablegen seiner Unterlagen und seines Laptops oder Tablets. Der Raum darf nicht zu klein sein (je kleiner der Raum desto kleiner die Gedanken), sollte möglichst viel Tageslicht aufnehmen und gut durchlüftet sein. Die Stühle sollten nicht zu bequem sein, da der Mensch hier es sich zu gemütlich einrichtet, aber ein gutes und auch längeres Sitzen ohne Behinderungen ermöglichen.

Dazu ein Tipp: Wenn Meetings sehr kurz gehalten werden sollen, dann empfiehlt es sich, an Stehtischen zu arbeiten. Denn das fördert die Konzentration und verkürzt die Sitzungsdauer. Sollte aber nicht angewendet werden, wenn komplexe Aufgabenstellungen zu bewältigen sind.

Noch ein Wort zur Ausstattung. Der Beamer im Raum sollte genauso vorhanden sein, wie das Flipchart und evt. ein Whiteboard. Gut sind auch ein paar Meter Klemmleisten an der Wand in einer Höher von ca. 1,80 m, um Flippcharts oder Ausdrucke aufhängen zu können. Ein Moderatorenkoffer und zwei Moderationswände vervollständigen die Ausstattung.

Wie sollten Stühle und Tische angeordnet sein? Wenn ich ein Meeting durchführe, dann bietet sich die Hufeisenform oder der große zusammengestellte rechteckige Tisch an. Denn an einer Wandseite des Raumes befindet sich die Leinwand für den Beamer, die Flipchart und das Whiteboard. Darauf sollten alle Teilnehmer einen freien und ungehinderten Blick haben.

Der Moderator kann an der Stirnseite der Tische sitzen, oder auf dem ersten Platz in der Reihe vor der Stirnseite. Aus meiner Erfahrung kann ich diese hier in der Abbildung vorgeschlagene Position des Moderators empfehlen. Von diesem Platz aus hat er kurze Wege zu seinen Aktionspunkten und ist trotzdem integriert in der Gruppe. Würde er an der Stirnseite oder an einem extra Tisch an der Stirnseite sitzen, würde sich damit seine Rolle verändern, er wäre der Protagonist, der erläutert und erklärt, das wäre für ein Seminar angemessen.

Während der Moderation sollte der Moderator sich möglichst frei durch den Raum bewegen. Sein Territorium ist meistens die Stirnseite, an der Dinge präsentiert, Gedanken und Entwicklungen visualisiert oder Gesprächsinhalte dokumentiert werden.

Das Gespräch findet in der Mitte des Raumes statt. Die Visualisierung fokussiert sich an der Stirnseite. Der Moderator hat mit seinem Sitzplatz genau die richtige Position, wenn z.B. die Teilnehmer eine sehr intensive Diskussion führen und es keinen Grund von Seiten des Moderators gibt zu intervenieren. Dann kann der Moderator sich Aufzeichnungen machen und bleibt auf seinem Platz sitzen. Mit der Zeit gewöhnen sich die Teilnehmer auch daran, dass der Moderator ab zu von seinem Platz aufsteht und Notizen oder Stichwörter anschreibt oder anpinnt, ohne den Diskussionsprozess in der Gruppe zu stoppen.

Die klare Sitzposition verhilft dem Moderator zu seiner Rolle und stellt mit dem „in-Aktion-treten“ seine Aufgaben für alle deutlich heraus.

3.2 Die Aufgaben und die Rollen des Moderators

„Der Moderator ist für die Herstellung der Arbeitsfähigkeit verantwortlich“. Seine Hauptaufgabe besteht darin, einen geordneten und für möglichst alle zufriedenstellenden Prozess des Gesprächs zu gestalten. Das heißt, jedem die Gelegenheit zu geben, sich zu äußern, das Thema (oder die Themen) im Blick zu behalten und ergebnisorientiert zu strukturieren. Und auch einmal die Zügel anzuziehen, wenn der Diskussionsbeitrag vom Thema wegführt. Kurz gesagt: Der Moderator trägt alles dazu bei, dass die Teilnehmer in angemessener Zeit das Thema ziel- und ergebnisorientiert (lösungsorientiert) bearbeiten können.

3.3 Die Aufgaben des Moderators

3.3.1 Der Moderator ist zum Thema gegenüber neutral

Seine Aufgabe ist es, sich zum Thema inhaltlich neutral zu verhalten. Damit ist eine klare Aufgabenteilung zwischen ihm und der Gruppe definiert. Allerdings heißt das nicht, dass der Moderator inhaltlich unwissend sein muss. Es ist nur wichtig, dass der Moderator seine Aufgabe als neutrale Person wahrnimmt. Nur dann kann er den Arbeits- und Gruppenprozess begleiten und führen.

Es ist ihm auch gestattet, die Aufgabe des Informierens wahrzunehmen. Dazu muss er allerdings aus seiner Rolle aussteigen und der Gruppe sagen, dass er jetzt für einen Augenblick aus der Rolle des Moderators aussteigt und in die Rolle eines Informationsgebers einsteigt. Auch den Wiedereinstieg in die Moderatoren-Rolle ist von ihm anzusagen. Kann aber auch gut durch einen Überbrückungssatz wie „Jetzt sind Sie wieder dran“ gelingen. Klingt zwar nach heiterem Rollenspiel, aber Sie werden bei der Anwendung merken, dass wir Menschen in Rollen denken und handeln. Wir müssen dem anderen nur sagen oder zeigen, dass wir eine Rolle wechseln. Schauspieler können das auch und manche sogar sehr erfolgreich.

3.3.2 Die Auswahl der Methode

Der Moderator wählt die Methoden zur Durchführung eines effizienten Meetings aus und wendet sie an. In einfachen und linear strukturierten Themen wird er zum Beispiel eine Kartenabfrage durchführen, bei einem Entwicklungsgespräch lässt er „brainstormen“ und wendet weitere Kreativtechniken an. Er ist also verantwortlich für den Einsatz der Methoden. Nicht immer lassen sich alle Methoden vorbereiten und dann einfach anwenden. Der Verlauf in einem Meeting kann sich zum Teil sehr von dem unterscheiden, was in der Vorbereitung vorgesehen war. Um die Prozesse trotzdem zielgerichtet führen zu können, sollte der Moderator schon einige wichtige Methoden in seinem Rucksack haben, um sie in der jeweiligen Situation anwenden zu können.

3.3.3 Die Verständigung über das gemeinsame Ziel

Der Moderator unterstützt und fördert die Gruppe und damit jeden Einzelnen in der Weise, dass alle das angestrebte und damit gemeinsame Ziel erreichen. Das setzt voraus, dass das Ziel formuliert ist und auch eine Identifikation jeden Teilnehmers mit den Zielinhalten einhergeht. Damit ist die Verständigung über ein gemeinsames Ziel herzustellen.

Oft scheitern Gespräche daran, dass nicht klar ist, wohin jeder Einzelne will oder soll. Gerade bei Meetings mit hochqualifiziertem Personal ist eine Zielklärung besonders wichtig, da meistens jeder Vorstellungen darüber entwickelt hat, wie für ihn eine Lösung aussehen könnte. Diese muss sich aber nicht immer mit der seines Nachbarn decken. Deshalb ist hier wieder der Gruppen- und Arbeitsprozess zu steuern.

Gruppenprozess: Wie kann ich meine Vorstellungen (als Teilnehmer) durchsetzen?

Wie komme ich mit meinen Interessen vor?

Arbeitsprozess: Welches gemeinsame Ziel haben wir?

Was kann/muss ich zur Zielerreichung beitragen?

Hier gibt in der Regel zwei Ausgangssituationen: Das Ziel ist von vornherein festgelegt oder es soll mit der Gruppe entwickeln werden. In beiden Fällen ist aber zu Anfang des Meetings darüber ein Konsens herzustellen. Das bedeutet, in jedem Meeting muss allen klar sein, was gemeinsam erreicht werden soll. Damit einhergehend muss auch jedem Einzelnen klar sein, was er zu erreichen hat. Bleibt die Zielbestimmung allein auf der Meetingebene formuliert, besteht die Gefahr, dass sich im schlechtesten Fall, keiner für die Zielerreichung verantwortlich fühlt, weil es doch das Meeting betrifft. Damit wird sozusagen an eine weitere Person delegiert, die es aber überhaupt nicht gibt.

3.3.4 Das Formulieren von Regeln

Mit Regeln ist das so eine Sache. Niemand lässt sich gerne vorschreiben, was er zu tun hat und was nicht. Und doch unterzieht sich jeder bestimmten Regel, wenn mit der Nichteinhaltung unangenehme Sanktionen verbunden sind. Er versucht aber auch die Regeln möglichst in seinem Sinne auszulegen, so dass die Verbindlichkeiten ihm eigene Spielräume für sein Verhalten und Interesse ermöglicht. Ein Beispiel dafür ist die Kernarbeitszeit, die einen spätesten Zeitpunkt des Eintreffens am Arbeitsplatz vorgibt. Würde es diese Regel nicht geben und der Beginn in die eigene Beliebigkeit gestellt sein, würde wohl die Anzahl der zu arbeitenden Pflichtstunden am Tag eingehalten werden, einige Angestellte würden aber immer später morgens zu Arbeit kommen. Gut zu beobachten auch in einer ganz normalen Arbeitswoche. In den ersten Tagen der Woche kommen alle noch morgens sehr zeitig ins Büro, doch ab Mittwoch treffen sie immer später ein.

So ist es auch in der Meeting-Situation. Hier hat der Moderator die Regeln vorzugeben. Zum Beispiel die Anfangszeit. Wenn der Beginn des Meetings auf 09:00 Uhr terminiert ist, dann sollte der Moderator auch um neun Uhr die Tür schließen und beginnen, ganz egal, ob alle da sind oder nicht. Sie können sich sicher vorstellen, dass die zu spät Kommenden sich sehr schnell an die Pünktlichkeit gewöhnen.

Zwingend ist auch die Regel, dass im Meeting immer nur einer zurzeit sprechen kann und darf. Auch Seitengespräche sind nicht erlaubt (siehe Störung). Seien Sie aber bitte hier großzügig. Manchmal gibt es kurze und für die Teilnehmer notwendige Seitengespräche. Unterbinden Sie aber höflich die Seitengespräche, wenn diese beginnen die anderen oder Sie in ihrer Konzentration zu stören.

Seitengespräche sind Gespräche mit dem Nachbarn während ein anderer spricht. Versuchen Sie die „Seitengesprächler“ in die Runde zu holen. Bitten Sie den Teilnehmer seinen Beitrag für alle hörbar zu machen, denn alles ist wichtig, was in diesem Raum gesprochen wird und es gibt keine Heimlichkeiten gegenüber anderen in diesem Raum. Machen Sie das sich und den anderen deutlich. So erzeugen Sie Aufmerksamkeit und Vertrauen.

3.3.5 Das Spiegeln des Arbeits- und Gruppenprozesses

Der Moderator spiegelt zwischendurch die Entwicklung im Arbeits- oder Gruppenprozess. Für die Entwicklung und damit für das Voranschreiten eines Gespräches ist es wichtig zu erkennen, wo sich die Gruppe und damit der Einzelne befinden. Da die Inhalte der Aussagen selektiv wahrgenommen werden (siehe Kapitel Kommunikation) und jeder sich so seine eigenen Gedanken macht und für sich vielleicht längst eine optimale Lösung gefunden hat, muss der Moderator abschnittsweise den Gesprächsstand formulieren und visualisieren. Spiegeln bedeutet, die Situation in der Gruppe zu formulieren, z.B. „Sie scheinen sich einer gemeinsamen Ansicht über die Vorgehensweise anzunähern. Ich habe den Eindruck, dass die meisten von Ihnen die Lösung B favorisieren“

Hierauf können sich die Teilnehmer melden und ihre Argumente einbringen, die Lösung B nicht favorisieren. Dann wissen Sie und die Gruppe, hier sind wir mit der Diskussion noch nicht am Ende. Oder, alle die, die eine andere Lösung in Betracht gezogen haben, können sich auch auf B einlassen. Dann haben Sie als Moderator den Arbeitsprozess einen Schritt vorangebracht und brauchen nur noch die Lösung B zu formulieren und z.B. auf einem Chart zu visualisieren.

Ich gebe zu, die Gruppensituation zu spiegeln ist nicht immer einfach und es gehört auch Ausbildung und Erfahrung dazu, das Instrument einzusetzen. Treffen Sie nicht die Gruppensituation, fangen Sie an zu interpretieren und die Gefahr besteht darin, dass Teilnehmer nun ihrerseits anfangen zu interpretieren. Das ist nicht deren Aufgabe, sie sollen sich auch die Erarbeitung des Themas konzentrieren.

3.3.6 Die Störungen beheben

Der Moderator spricht Störungen an, z.B. wenn zwei Personen aneinander vorbeireden, oder wenn dauernd Seitengespräche geführt werden. Meistens haben diese Reaktionen bestimmte Ursachen. Diese können zum einen Konzentrationsmangel sein, hervorgerufen durch hohes konzentriertes Arbeiten oder durch fehlenden Sauerstoff. Dann ist eine Pause mit Sauerstoffzufuhr einzuläuten. Es können zum anderen Konflikte, sowie Unterforderungen oder Überforderungen vorliegen. Dann muss der Moderator entscheiden, ob er diesen Zustand anspricht (Gruppenprozess) oder nur um Disziplin (Arbeitsprozess Regel Es spricht nur einer zurzeit) bittet.

3.3.7 Ergebnisse und Erkenntnisse artikulieren und visualisieren

Der Moderator unterstützt den Arbeitsprozess, indem er durch Artikulierung und Visualisierung, Zusammenfassungen und Offenlegung von Arbeitsschritten, die Ziele und Ergebnisse beschreibt. Ein Teilnehmer nimmt meistens eine Art Ergebnisformulierung zu einem Arbeitsschritt vor. Damit formuliert er auch für die anderen, die sich damit einverstanden erklären können. Diese Ergebnisse oder auch Erkenntnisse sind vom Moderator sofort aufzunehmen und zu visualisieren. Damit hat die Gruppe ein gemeinsames Ergebnis eines Arbeitsschrittes erreicht und kann sich nun dem nächsten Schritt widmen.

Das bedeutet nicht, einer hat die Lösung und alle folgen ihm. Sondern ein Teilnehmer fasst den bereits vollzogenen Diskussionsverlauf so zusammen, dass die Lösung genau auf die besprochene Thematik passt. So haben alle am Meeting teilnehmenden den Eindruck an dieser Lösung mitgearbeitet zu haben. Formuliert hat diese aber eine Person und es ist auch nicht immer dieselbe.

3.3.8 Der Moderator baut zwischenmenschliche Beziehungen auf

Zum einen wird der Moderator mit den Teilnehmern einen persönlichen Kontakt durch die Arbeitsbeziehung haben (oder aufbauen), zum anderen unterliegen zwischenmenschliche Beziehungen manchmal auch extremen Schwankungen. Die Betroffenen können häufig die Ursachen dafür gar nicht benennen, geschweige denn, erklären. Geht der Moderator als Mensch auf den anderen zu, das heißt er spricht nicht die Rolle des Experten an, sondern erkundigt sich nach den Bedürfnissen und der Person als Mensch, dann steigt die Chance, emotionale Extremschwankungen aufzufangen. Über das Eingehen auf die Person und das Kennenlernen seiner Interessen entwickelt sich eine Beziehung (Kommunikation). Der Moderator signalisiert, hier ist mir nicht nur der Experte, sondern auch der Mensch wichtig. Diese Gespräche sollen aus einem wirklichen Interesse am anderen geführt werden. Das bedeutet, dass der Moderator authentisch bleibt. Das fällt ihm umso leichter, je mehr Offenheit und Neugier er für andere Menschen entwickeln kann.

3.4 Die Rollen des Moderator

Die Rolle beschreibt, wie sich jemand verhält und was man von ihm erwarten darf. Genauso wie im Theater oder im Film. Der Held ist immer der strahlende Gewinner. Der Bösewicht darf alles tun, was die anderen daran hindert, gut zu sein. Ist ein Moderator anwesend, wird von ihm erwartet, dass er das Gespräch und damit den Arbeitsprozess führt. Das bedeutet, er soll die anwesenden Experten dazu auffordern, ihre Meinung, ihre Erfahrung und ihr Wissen einzubringen. Auch der Moderator ist Experte, eben im Moderieren und nicht unbedingt in der Thematik. Er diskutiert nicht mit, sondern gestaltet den Rahmen für die Diskussion der Gesprächsteilnehmer. Das kann auch jede Führungskraft einbringen, vorausgesetzt, sie beherrscht die unterschiedlichen Rollen.

Da aber in vielen Meetings der Gesprächsleiter moderiert und gleichzeitig mitdiskutiert, treten schnell Irritationen auf. Der Held kann nicht gleichzeitig der Bösewicht und umgekehrt sein. Doch das ist eine Situation, die wir häufig vorfinden. Der verantwortliche Projektleiter lädt ein und leitet das Gespräch. Der Abteilungsleiter will seine Themen loswerden und die Aufgaben verteilen.

Würde hier die Rolle des Moderators helfen, den Gesprächsprozess effizienter zu gestalten? Ich meine ja. Wenn der Projektleiter moderiert, anstatt die Ergebnisse abzufragen und nach Abweichungen Ausschau zu halten, könnte er durch eine Moderation mehr erreichen. Nämlich mehr Partizipation, Kreativität und Zufriedenheit. Was wiederum die Motivation des Einzelnen erhält oder sogar verbessert. Die bisher erzielten Ergebnisse könnten durch Betrachtung aus anderen Blickwinkeln neue oder ergänzende Aspekte erhalten. Das Projekt würde transparenter, die Identifikation mit dem Gesamtprojekt würde steigen.

Auch der Abteilungsleiter kann das Meeting verbessern, indem er einen Mitarbeiter bittet, die Moderation zu übernehmen. Die Führungskraft konzentriert sich nun darauf, die zu erledigen Aufgaben genau zu beschreiben.

Der Moderator kümmert sich darum, dass Ideen, Ergänzungen und Vorstellungen in die Aufgabenstellung mit einfließen und der jeweilige Mitarbeiter sich mit der Aufgaben besser identifizieren kann - weil darüber schon in der Gruppe gesprochen worden ist und die Aufgabe nicht einfach übertragen worden ist - „so Frau Meyer, das ist ihr Job, nun machen Sie mal“.

Sicher dauert ein solches Meeting länger, wenn die Aufgabenstellungen diskutiert werden. Aber dem entgegen gesetzt dauert es viel länger, wenn jeder Einzelne sich am Schreibtisch allein in die Sache einarbeiten muss. Ganz zu schweigen, von der fehlenden Motivation. Oder können Sie sich vorstellen, dass Frau Meyer freudig an die Arbeit geht, wenn der Chef ihr die Sachen vor die Füße geworfen hat? Das dauert, bis Frau Meyer ihren Widerstand überwunden hat und zur an sie delegierten Herausforderung übergeht.

3.4.1 Wann sollte die Rolle des Moderators vergeben werden?

Diese Frage ist dann wichtig, wenn erkannt wurde, dass eine Moderation die Effizienz und die Qualität von Meetings erhöhen kann. Dabei kommt es nicht darauf an, dass die zu diskutierende Sache möglichst schnell erledigt wird, sondern dass ein in einem angemessenen Zeitraum ein erwartetes Ergebnis erzielt wird.

Aber noch einmal zurück zur Rolle des Moderators. Er spielt die Rolle einer zum Thema unabhängig stehender Person. Die Gruppe ist der Experte im Thema. Diese Rolle kann von einem Mitarbeiter oder der Führungskraft, die dafür entsprechend geschult worden ist, wahrgenommen werden. Es ist aber auch notwendig einen externen Moderator hinzuzuziehen, wenn kein Experte Moderator sein kann oder will. Wenn zum Beispiel eine neue Organisationsstruktur entwickelt werden soll, dann sind alle Anwesenden Experten und keiner kann oder will den Arbeitsprozess der Gruppe in den Blick nehmen.

Oder, wenn die Experten unter einander uneins sind und auf ihrer Expertenmeinung bestehen, dann ist die externe Moderation ein geeignetes Werkzeug, um Synergien in der Gruppe entstehen zu lassen. Synergie in diesem Zusammenhang heißt, in einer Gruppe mehr entstehen zu lassen als die Anzahl von Meinungen der anwesenden Teilnehmer, nämlich ein gemeinsam erarbeitetes Ergebnis, mit dem alle zufrieden sind.

Sie haben das sicher auch schon in einer Besprechung erlebt. Übernimmt der Gesprächsleiter gleichzeitig die Rolle des Experten und des Moderators, kann es zu Auseinandersetzungen kommen, wenn der Gesprächsleiter als Experte seine Meinung mit Vehemenz vertritt. Dann sprechen nur noch ein paar Personen, meistens im lauteren Ton und die anderen fragen sich, wann das endet. Nimmt sich in dieser Situation keiner des Arbeitsprozesses an, kann es zur Eskalation kommen, die Atmosphäre ist hin, man ist betroffen und von der Emotionalität gefangen (ineffizient). Es kann aber auch dazu kommen, dass viele schweigen und die Worte nur noch über sich ergehen lassen. Zu einer solchen ineffizienten Meetingsituation darf es nicht kommen. Deshalb ist es wichtig, die Rollen auseinanderzuhalten.

3.4.2 Der Moderator bewertet und beurteilt nicht

Der Moderator nimmt wie gesagt, die neutrale Rolle ein. Aus diesem Grund darf er auf keinen Fall Aussagen von Teilnehmern des Meetings bewerten oder beurteilen. „Das haben Sie jetzt aber völlig falsch wieder gegeben“ ist eine Aussage, die den Moderator in seiner Rolle sofort diskreditiert. Diese Aussage ist außerdem eine negative Kommunikation, die der Moderator in der Diskussion verhindert muss. Es ist überhaupt erst einmal zu beweisen, dass der andere völlig falsch liegt. Außerdem ist das eine herabwürdigende Bemerkung, die dem anderen signalisiert: Hier bin ich der Kluge und du der Dumme“.

Auch darf sich der Moderator nicht darauf einlassen, Argumente verbal zu bewerten: „Das haben Sie aber sehr gut gesagt.“

Denken, ja denken darf und muss der Moderator sehr viel. Wenn die anderen sich auf das Thema konzentrieren, reflektiert der Moderator ständig den Arbeits- und Gruppenprozess:

Sind bereits die wichtigsten Argumente gefallen?

Welchen Erkenntnisstand haben wir derzeit?

Wie könnte der nächste Schritt der Diskussion aussehen?

Sind die Teilnehmer müde? Wer könnte sich aufgrund einer Äußerung unwohl fühlen?

Und wer ist heute nicht ganz so aktiv und warum?

Wieso ist Herr K. heute so massiv im Vortragen seiner Argumente?

Und was wollte Frau L. mit ihrer Bemerkung zum Ausdruck bringen?

Welche Methode setze ich ein, um noch mehr Klarheit über den derzeitigen Diskussionsprozess zu erzielen?

Der Moderator darf die Gruppe nicht in irgendeine bestimmte thematische Richtung ziehen oder drücken (pusch oder pull eignet sich für Verhandlungen sehr gut, aber nicht für Diskussionen, in denen es um Erkenntnis und Lösung geht). Für das Thema ist wie schon oft gesagt, die Gruppe zuständig.

3.4.3 Die fragende Rolle

Die Frage ist für den Moderator ein großes Werkzeug. Hiermit kann er den Prozess öffnen, aber auch schließen. Fragen führen zum Nachdenken, zum Erkunden, zeigen Neugierde und können auf den Punkt führen. Es gibt die bekannten offenen Fragen: Wie haben Sie das gemeint? Warum kommen Sie auf diese Situation zu sprechen? Was hat Sie veranlasst darüber nachzudenken…? Und es gibt die bekannten geschlossenen Fragen: Wollen Sie Lösung A oder wollen Sie Lösung B umsetzen? Sind Sie dafür, dass die Öffnungszeit in den späten Abend hineinverlegt wird?

Nutzen Sie als Moderator möglichst die offenen Informationsfragen, wer, was, wie, warum. So motivieren Sie die Teilnehmer über die Dinge nachzudenken und verstärken die Qualität der Lösungen. Sie befördern damit den Arbeits- sowie den Beziehungsprozess.

3.4.4` Die Rolle des Zeitnehmers

Von der Rolle des Moderators wird erwartet, dass er die Zeit im Sinne der Teilnehmer, aber auch im Sinne der Tagesordnung im Blick behält. Beides ist wichtig. Eine Diskussion abzubrechen, weil auf der Tagesordnung die Pause um 10.30 Uhr festgelegt ist, ist genauso falsch, wie die Diskussion weiter laufen zu lassen, obwohl sich kaum noch jemand konzentrieren kann, aber die Pausenzeit noch nicht erreicht ist.

Haben sich die Meetingteilnehmer an einen Rhythmus der Arbeitszeit in der Gruppe gewöhnt, steigert das auch die Konzentration des Einzelnen. Zu empfehlen sind 90 Minuten. Der Moderator sollte allerdings die Uhr immer im Blick haben. So kann er von vornher überlegen wie er vorgehen muss.

Er kann dann entscheiden,

ob er noch ein neues Thema ansprechen kann,

ob die Diskussion durch den Hinweis „Wir haben noch 10 Minuten bis zur Pause“, fokussiert werden kann,

ob die Ergebnisse der Diskussion auf Flipchart eingefangen werden müssen, damit die Pause gemacht werden kann, um nach der Pause gleich weitermachen zu können.

Pausen sind bei intensiver Gruppenarbeit enorm wichtig. Und manchmal beschleunigen Sie sogar einen Gedankenprozess. Nicht, weil in der Pause über das Thema weiter diskutiert wird (was zu vermeiden ist), sondern weil unser Gehirn die Abwechslung und das Abschalten braucht. Damit verarbeitet das Gehirn die Dinge. Deshalb sollte eine Pause gemacht werden, um Abstand vom Thema zu bekommen.

Manchmal ist aber auch das Pausengespräch notwendig, wenn die Gruppe nicht mehr vorankommt. Dann kann das Aufstehen vom Platz und das Gehen zur Kaffeebar die Situation entspannen. Auch wenn zwei oder drei einmal unter sich etwas klären sollten, ist die Pause ein gutes Instrument, den Gruppenprozess zu beschleunigen. Die Rolle des Zeitnehmers kann der Moderator auch an einen Teilnehmer delegieren.

3.4.5 Die Rolle des Dokumentators

Was wäre eine Diskussion ohne Ergebnisse? Was wären Ergebnisse, wenn Sie nicht festgehalten werden? Ganz klar, das wäre ineffizient. Der Moderator hat also die Rolle die Ergebnisse der Diskussionen zu dokumentieren. Da er sowieso die Kern-Ergebnisse und auch die Arbeitsschritte auf Flipchart, IT-Programm oder Karten dokumentiert, kann er hinterher eine Dokumentation mit der Fotokamera erzeugen oder er erfasst die Texte mit einem PC-Programm. Den Teilnehmern werden die Ergebnisse möglichst schnell nach dem Meeting (spätestens eine Woche) zur Verfügung gestellt. Am wichtigsten sind die Zusammenfassungen in der Todo-Liste: Wer macht was bis wann?

Auch diese Aufgabe kann delegiert werden.

3.5 Was ein Moderator können sollte

Welche Fähigkeiten, welches Wissen und welche Erfahrung sollte ein Moderator besitzen? Diese Frage ist nicht einfach zu beantworten, wenn man bedenkt, wie vielfältig und abwechslungsreich jede Gruppensituation sein kann. Aus meiner langjährigen Erfahrung halte ich deshalb auch nicht viel von dem berühmten und berüchtigten Methodenkasten á la Kartenabfrage. Natürlich muss ein Moderator die Methoden für eine Moderation kennen und dazu gehört eben auch eine individuelle Abfrage zu einem Thema oder zu einer Frage. Dieses Methoden-Lernen kann sich jeder in einer gewissen Zeit aneignen, dazu gibt es genug Kurse und entsprechend viel Literatur. Viel entscheidender ist es, ob der Moderator in Lage ist, die jeweilige Gruppensituation zu erkennen und dementsprechend zu gestalten, beziehungsweise zu führen. Das bedeutet, er sollte sich auch mit notwendigen Skills auseinandersetzen. Denn er wird konfrontiert mit rationalen und emotionalen Faktoren, die das Verhalten der Menschen bestimmen und die Gruppensituation beeinflussen. Darauf muss er kompetent und auch sehr flexibel reagieren können. Das gelingt am besten, wenn wir uns einmal anschauen, welche Fähigkeiten ein Moderator haben sollte.

Moderieren ist schwieriger als eine klassische Präsentation oder Rede zu halten. Deshalb ist das Moderieren kein Übungsfeld für rhetorische Anfänger. Es empfiehlt sich für alle, die das Moderieren erlernen, die Aufgaben mit einem erfahrenen Co-Moderator zu teilen.

In den vorangegangenen Abschnitten kamen schon Situationen zur Sprache, die von einem Moderator eine gewisse Fähigkeit verlangen oder sogar voraussetzen. Die Fach- und die Sozialkompetenz sind hier ganz entscheidend. Der Moderator kennt Techniken, mit denen er den Arbeitsprozess der Gruppe begleiten kann mit dem Ziel, immer das Optimum aus der Gruppe herauszuholen. Dazu ist es notwendig, die jeweilige Phase des Arbeitsprozesses, aber auch die Phase des jeweiligen Gruppenprozesses zu kennen. Das ist eigentlich die zentralste Frage, die sich jeder stellen sollte, der die Aufgabe hat mit Menschen in einer Gruppe zu arbeiten. Diese Frage stellt sich auch immer dann, wenn die Gesprächsstruktur in einer Gruppe verbessert werden soll und nach einem Moderator in den eigenen Reihen gesucht wird.

In meinen Moderationsworkshops, wo die Grundlagen, aber auch die Feinheiten der Moderation gelernt und erfahren werden können, kommt natürlich auch immer die Frage nach den „Skills“ des Moderators. Dann suche ich nicht das Chart aus der Präsentation, sondern frage die Teilnehmer - meistens erfahrene Menschen in Führungsangelegenheiten und ergänze dann die noch nicht genannten Skills.

Warum frage ich die Teilnehmer? Weil Sie aus ihrer Sicht und von ihren Erwartung beginnen zu formulieren, wie der Moderator sein müsste, damit Zufriedenheit und Produktivität erzielt wird. Häufig werden genannt:

3.5.1 Moderator sollte sich artikulieren können

Sich artikulieren können, heißt seine in die Situation passenden Gedanken und Empfindungen in angemessener Sprache zu formulieren. Kontextbezogen nennt sich das. Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich als Beispiel nicht passender Gedanken berichten. In den Anfangsjahren moderierte ich eine Veranstaltung für Vertriebsmitarbeiter eines großen Versicherungskonzerns. In meiner Anfangsmoderation habe ich den Ort und die geschichtliche Bedeutung der Umgebung des Tagungsortes mit einem Ausschnitt eines romantischen Gedichts von Novalis hervorheben wollen. Die Herstellung des Kontextes Tagungsort und wichtige Umgebungsgeschichte ist mir leider nicht gelungen. Es wird wohl das einzige Mal geblieben sein, dass eine Vertriebs-Tagung mit einem romantischen Gedicht begonnen wurde. Sprache ist immer in den Kontext der Veranstaltung mit ihren Teilnehmern zu stellen. Sprache dient der Verständigung (siehe Aufgabe des Moderators: Verständigung initiieren). Das bedeutet über die Sprache erzeugen wir Stimmungen, lassen Bilder entstehen oder geben Informationen. Bleiben Sie in Ihrer Sprache positiv, also sagen Sie: „Darf ich Sie bitten, sich hier etwas korrekter auszudrücken“, anstatt: „Passen Sie mal auf!“ Vermeiden Sie auf jeden Fall einen sprachlichen Angriff.

3.5.2 Moderator sollte zuhören können

Zuhören für einen Moderator heißt zwar Schweigen, heißt aber nicht Pause machen. Schweigen-können bedeutet, sich nicht unbedingt selbst darstellen oder produzieren zu müssen. Eine Grundvoraussetzung zum Zuhören. Denn Zuhören ist ein aktiver Zustand. Erst wenn ich mich auf den anderen konzentriere, kann ich zuhören. Fragen Sie nur einmal, was hören Sie wirklich, wenn Sie auf die Worte des anderen achten? Was sagt diese Person? Auf wen ist das, was sie sagt, gerichtet? Möchte die Person, dass ein anderer aktiv wird? Und was will sie zum Ausdruck bringen? Als Moderator lernen Sie im aktiven Zuhören den anderen zu verstehen. So können Sie den Gruppenprozess dahingehend unterstützen, das Sie Verständigung fördern, indem Sie selbst die Aussage des einen Teilnehmers spiegeln, wenn andere ihn nicht verstanden haben: „Ich habe Herrn Wolf so verstanden, dass er meint, dass…“ Durch die Unterstützung des Gruppenprozesses wird auf der Arbeitsprozessebene zurückgekehrt, weil Sie die Verständigungsproblematik geklärt haben. Somit bleibt das Meeting effizient.

3.5.3 Moderator sollte Akzeptanz und Autorität besitzen

Für die Teilnehmer ist es wichtig, dass sie sich auf den Moderator verlassen und ihm vertrauen können. Er soll sie auch sicher durch die stürmische See führen können. Damit akzeptieren die Teilnehmer die Person und seine Autorität. Das ist der Vorschuss, der ihm gutgeschrieben wird.

Die Akzeptanz muss sich der Moderator im Laufe der Moderation verdienen, genauso wie die Autorität. Das Akzeptiert sein hat immer etwas mit der jeweiligen Gruppe und seinen Teilnehmern zu tun. Sie werden dann akzeptiert, wenn Sie ein angemessenes Alter besitzen, wenn Sie nachgewiesen haben, dass Sie etwas vom Moderieren und Menschen (eventuell auch vom Thema) verstehen. Wenn Ihre Sprache und Ihr Verhalten der entsprechenden Situation angemessen ist. Es macht schon etwas aus, ob Sie mit Technikern und Ingenieuren oder Vertriebs- und Marketingspezialisten zu tun haben. Die einen lieben die Details und lineare Vorstellungen, die anderen sind kreativ und wollen immer die Besten sein. Damit möchte ich nun kein Klischeefenster öffnen, sondern nur deutlich machen, dass jeder von uns durch sein Fach und sein Begabung geprägt werden. Und der Moderator hat die Fähigkeit auf diese unterschiedlichen Sprachen und Denkweisen eingehen zu können.

Nun noch zur Autorität. Als Moderator heißt das, Regeln zu setzen und sich an der einen oder anderen Stelle auch durchzusetzen. Ganz besonders dann, wenn es um die Methodenautorität geht. Lassen Sie sich nicht auf Gespräche über Ihre Methode ein. Hier wollen sich Teilnehmer profilieren indem sie anfangen, ihre eigene Methode für den Ablauf in der Gruppe durchsetzen zu wollen. Bleiben Sie höflich aber bestimmend. „Vielen Dank für Ihren Vorschlag, aber ich möchte zunächst mit der Sache so fortfahren, wie wir Sie auch begonnen haben.“

Allein dadurch, dass Sie für das Anwenden und Überprüfen von Regeln mit verantwortlich sind (die anderen sind es auch), gewinnen Sie an Autorität. Nutzen Sie das nicht aus, um die anderen reglementieren zu wollen, im Sinne von „meine Damen und Herren, so haben wir uns zu verhalten und nicht anders“. Gehen Sie mit Ihrer Autorität sorgsam um, Sie können diese schnell als Moderator verlieren und brauchen lange, sich diese wieder aufzubauen.

3.5.4 Moderator sollte über Reflexionsfähigkeit verfügen

Reflexion bedeutet, das Befragen und Klären von Verhalten und Situation auf sich selbst und auf andere bezogen. Diese Fähigkeit brauchen Moderatoren besonders häufig. Um die Arbeits- und Gruppenprozesse angemessen führen oder steuern zu können, bedarf es der Betrachtung von oben. Stellen Sie sich vor, Sie könnten während der Diskussion aus sich heraus treten und sähen sich selbst und die anderen dort sitzen. Was passiert gerade? In welcher Arbeitsphase befinden wir uns? Verläuft der Gruppenprozess ohne Störung? Welchen Blickwinkel nimmt eigentlich Frau G. ein? Wieso antwortet Herr S. schon wieder mit derselben Frage auf die Aussage von vorhin? Sind wir noch auf der vereinbarten Route? Haben wir noch alle unser Ziel vor Augen?

Sie werden fragen, was bringt es mir und den Teilnehmern, wenn ich die Situation reflektiere? Erstens es ist die Aufgabe des Moderators den Arbeits- und Gruppenprozess zu beobachten. Und zweitens soll das Meeting effizient geführt werden. Darum achtet der Moderator darauf, dass möglichst alle konzentriert und lösungsorientiert arbeiten können. Der Moderator trägt Verantwortung darüber, dass sich die Gruppe nicht verläuft. Und wenn sie dabei ist, muss das sehr schnell erfasst und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Zum Beispiel durch einen Wegweiser: „Wir hatten uns doch darauf verständigt, heute eine Lösung für die verbesserte Auftragsannahme zu entwickeln.“ Damit machen Sie die Teilnehmer aufmerksam, die sich gerade verlaufen haben im Beschwerdemanagement ohne diese anzugreifen und zeigen gleichzeitig mit dem Wegweiser, wohin die Diskussion führen soll.

Auch nach einer Sitzung setzt der Moderator Reflexion ein, um herauszubekommen, wie das Meeting verlaufen ist im Vergleich zu den Erwartungen und Zielen:

Konnten die auf der Tagesordnung angesetzten Punkte alle abgearbeitet werden?

Haben wir das gesetzte Ziel wirklich erreicht?

Warum haben wir solange nur den Blick für diese Seite gehabt?

Was war der Grund, dass die Lösungsansätze so ohne Detail blieben?

Wie sind wir mit der Zeit ausgekommen?

Haben sich noch andere Probleme gezeigt?

Sind die Teilnehmer zufrieden aus dem Meeting gegangen?

Wo sind die Erwartungen übertroffen und wo nicht erfüllt worden?

Konnten alle konzentriert mitarbeiten?

Welche angrenzenden Arbeitsfelder müssen zu diesem Thema noch beim nächsten Mal bearbeitet werden?

Wie bin ich, wie sind die anderen mit der Moderation zufrieden?

Wenn etwas nicht eingetroffen ist, dann können nun geeignete Maßnahmen entwickelt werden, die wiederum den Ablauf und die Organisation verbessern helfen. Zum Beispiel einen Methodenwechsel einzuführen, ein Einzelgespräch zu führen, eine bestimmte Frage beim nächsten Mal zu stellen.

Wenn Sie die Gelegenheit haben zu zweit zu moderieren, wird Ihnen das Reflektieren auch leichter fallen. Denn der andere hat bestimmt etwas wahrgenommen, was Ihnen entgangen ist. Denken Sie daran, dass wir Menschen immer nur selektiv wahrnehmen können.

3.5.5 Das Alter des Moderators

Bleiben wir beim Bild des Theaterspielens. Der Moderator übernimmt die Regieführung bei der Diskussion, die Protagonisten sind die Gesprächsteilnehmer. Stellen Sie sich vor, die Schauspieler würden dem Regisseur sagen, wie man zu spielen hat, oder würden an der Methode oder den Hinweisen des Regisseurs Zweifel aufkommen lassen. Und genau das darf nicht geschehen. So wie der Moderator selbst nicht mitdiskutiert, so darf er sich auch nicht darauf einlassen, über seine Methode oder gar über seine Art und Weise der Moderation zu diskutieren. Auch wenn der Moderator nur den Ansatz macht, in eine solche Diskussion einzusteigen, hat er die Rolle abgegeben und verloren.

Das setzt natürlich zum einen ein hohe Methodenkompetenz, zum anderen auch eine starke Persönlichkeit voraus, damit es erst gar nicht zu solchen Diskussionen kommt. Sollte es aber dennoch einmal passieren, dann gilt die Regel: „Bleib´ bei deiner Rolle und sage was du in deiner Rolle zu tun hast.“

Persönlichkeit heißt, Stärke und Reife zu besitzen, sich nicht gleich vom eingeschlagenen Weg abbringen zu lassen. Sich nicht überheblich oder allwissend zu verhalten, sondern sich darauf zu verlassen, dass Erfahrung und Kompetenz zum Ziel führen. Es ist durchaus nicht immer eine Frage des Alters. Der Moderator muss nicht erst ein gewisses Alter erreicht haben, um moderieren zu können. Allerdings erleichtert es dem älteren und reiferen Moderator die Arbeit enorm, gerade, wenn er es im Meeting mit sehr erfahrenen oder intellektuellen Teilnehmern zu tun. In der Regel würde ich immer auf ein angemessenes Alter achten, das sich nicht zu sehr von dem der anderen unterscheidet- älter darf der Moderator immer sein. Meetings sollten aber auf keinen Fall von Auszubildenden und noch unerfahrenen jungen Mitarbeitern durchgeführt werden. Das Risiko ist hoch, dass der Moderator zum Handlanger der Teilnehmer disqualifiziert wird. Wie gesagt, das Moderieren muss in vielen Feldern beherrscht werden.

Inhalt

Vorwort

1 Einleitung Kommunikation
1.1 Wer erfolgreich ein Meeting führen will, sollte etwas von Kommunikation verstehen

2 Das Meeting
2.1 Was ist ein Meeting?
2.2 Wann ist ein Meeting effizient und wann effektiv?

3 Der Moderator
3.1 Der Moderator und sein Meetingraum
3.2 Die Aufgaben und die Rollen des Moderators
3.3 Die Aufgaben des Moderators
3.4 Die Rollen des Moderator
3.5 Was ein Moderator können sollte

4 Die Gestaltung des Meetings
4.1 Die Art des Meetings
4.2 Die Ziele
4.3 Die Einladung
4.4 Sich im Themenfeld auskennen, beherrschen müssen es andere
4.5 Ein letzter Check, bevor es losgehen kann
4.6 Der Arbeitsprozess
4.7 Der Gruppenprozess
4.8 Das Visualisieren

5 Tipps und Hinweise
5.1 Tipps zur Struktur
5.2 Hinweise für den Moderator
5.3 Abschließende Bemerkungen

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