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Heikle Mitarbeitergespräche und Konfliktgespräche

Heikle Gespräche scheuen Vorgesetzte verständlicherweise oft. Was tun, wenn sie eskalieren, wie die Kritikpunkte aufzeigen, welche Lösungsstrategien anstreben oder wie das Gespräch entschärfen und versachlichen? Diese und mehr Fragen stellen sich. Auf einige gibt dieser Beitrag Antworten.


 

Konfliktlösung in drei Schritten

Ein einfaches, pragmatisches und wirksames Vorgehen zum Angehen eines Konfliktes, welches sich in der Gesprächspraxis schon mehrfach bewährt hat, besteht in drei Schritten:

Erstens:
Der Mitarbeiter wird offen und klar mit dem Konfliktthema konfrontiert und darauf angesprochen: “Sie fuhren Ihre Kollegen an der gestrigen Sitzung sehr arrogant und beleidigend an”.

Zweitens:
Die Herausschälung des positiven Aspektes verhindert, dass der Mitarbeiter angeschuldigt wird, stärkt sein Selbstvertrauen und zeigt ihm, dass nicht alles nur falsch war oder negativ gewertet wird. Beispiel: “Dies hat mir allerdings auch gezeigt, dass Sie Ihre Meinungen kompromisslos und engagiert vertreten”.

Drittens:
Erwartung, was sich am (Fehl)verhalten konkret ändern soll. Dies führt sofort zur konstruktiven Phase, indem nicht um das Problem herumgeredet, sondern die Lösung in den Vordergrund gerückt wird. Beispiel: “Ich erwarte von Ihnen, dass Sie an Sitzungen abweichende Meinungen ruhig und kontrolliert vertreten und Ihr Temperament etwas besser unter Kontrolle haben”. Dieses Modell hält ein Gespräch auch sehr kurz und kommt schnell auf den Punkt: Die Konfliktlösung.

 

Prioritäten des Gesprächspartners erkunden

Wenn Sie herausfinden möchten, was für Ihren Gesprächspartner tatsächlich am wichtigsten ist und welches seine wirklichen und prioritären Anliegen sind, achten Sie im Gespräch aufmerksam und mit Empathie auf die folgenden Signale: Auf welches Thema kommt er immer wieder zurück? Welches Thema bewirkt die stärksten emotionalen Reaktionen oder die größte Anspannung? Bei welchen Themen ist Ihr Gegenüber stärker bestrebt, den Verlauf des Gesprächs zu kontrollieren als zuzuhören?

 

Mitarbeiter in Lösungen und Veränderungen einbeziehen

Wer nach Meinungen fragt, Vorschläge und Anregungen von Mitarbeitern berücksichtigt und vor allem auch umsetzt und Mitarbeiter dann in Lösungen, Veränderungen und Massnahmen einbezieht, erzielt in Gesprächen besonders nachhaltige und große Erfolge. Denn es ist gerade ein starkes Bedürfnis qualifizierter und ambitionierter Mitarbeiter, Meinungen einzubringen, eigene Ideen und Vorstellungen zu verwirklichen und – vor allem – Dinge aktiv mitgestalten und mitprägen zu können. Führungskräfte, welche dies erkennen und konsequent machen, vermitteln Selbstvertrauen in die Fähigkeiten des Mitarbeiters, sind an ihm interessiert und verhelfen ihm zu Erfolgserlebnissen. Dies ist es, was den Einbezug von Mitarbeitern in Lösungen und Veränderungen dermaßen konstruktiv und erfolgreich macht.

 

Auch auf andere Standpunkte und Sichtweisen eingehen

Jeder Mensch hat – von seinem Standpunkt aus – Recht:

Statt andere missionieren zu wollen, auf dem eigenen Standpunkt zu beharren und diesen anderen aufzwingen zu wollen, müssen Führungskräfte in der Lage sein, andere Standpunkte klären und verstehen zu können. Dies heisst ganz einfach, auf den anderen einzugehen und zuzuhören. Andere Standpunkte klären heißt auch, sie wertzuschätzen, Vor- und Nachteile abzuwägen, sie in Betracht zu ziehen, sie zuweilen gar anzunehmen und als besser, als den eigenen zu betrachten. Dies schafft ausserordentlich viel Vertrauen, fördert das Selbstvertrauen des Mitarbeiters und zeigt glaubwürdig, dass man ihn ernst nimmt und seine Vorschläge und Fähigkeiten respektiert und aufnimmt.

 

Verlagerungsrichtung von Beziehungsebene auf Sachebene

Hier wird ein persönliches Problem nicht beim Namen genannt, sondern als ein scheinbar sachliches Problem dargestellt. So fühlt sich eine Mitarbeiterin von ihrem Vorgesetzten nicht ernst genommen und in ihren Qualitäten nicht erkannt (Beziehungsebene). Dem Vorgesetzten gegenüber erklärt sie jedoch, dass sie bei ihrer Arbeit unterfordert sei und zu oft nichts zu tun habe (Sachebene).

 

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Marco De Micheli

Marco De Micheli ist Autor und Verlagsleiter des PRAXIUM-Verlags, der sich auf Praxisbezug und Umsetzbarkeit von Fachinformationen für die Mitarbeiterführung und das Personalwesen fokussiert. Er wurde in zahlreichen HR- und Führungspositionen mit HR-Projekten konfrontiert und verfügt über eine reichhaltige Praxiserfahrung auf dem Fachgebiet der Mitarbeiterführung.

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