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8 verhängnisvolle Fehler bei Zielvereinbarungen in Mitarbeitergesprächen

Werden Zielvereinbarungen in Mitarbeitergesprächen nebenbei realisiert, verkommen sie zu einer Alibiübung, verlieren an Motivationswirkung und werden gar eher kontraproduktiv. Die meisten und verhängnisvollsten Fehler sind in der Unternehmenspraxis die folgenden. 

 

1. Keine Zielrelevanz

Es werden banale Ziele formuliert, die keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die Wertschöpfung haben.

Umso klarer die Relevanz der Ziele in den Zielvereinbarungen ist, desto motivierender sind Ziele und desto mehr wird ihr Zweck und ihr Beitrag zum Unternehmensganzen erkannt.

 

2. Unklare, vage Zielsetzungen

Geeignete Ziele klar und verständlich zu formulieren, ist zwar anspruchsvoll aber zielführend. Leider werden oft Ziele gesetzt, die keine Substanz, keine Handlungsaufforderung und keine Zuständigkeiten enthalten.

Ein Beispiel:
„Wir wollen die Kommunikation verbessern“, ist äusserst vage und allgemein gehalten. Das Ziel hingegen, „Wir wollen die Kommunikation mit unseren Kunden klarer und kundenfreundlicher handhaben mit dem Ziel, die Kundenbindung dadurch um mindestens 10 Prozentpunkte zu verbessern“, ist um einiges klarer.

 

3. Messbarkeit ist nicht möglich

Nicht alle Ziele, vor allem qualitative, sind immer messbar – und sie müssen dies auch nicht sein. Wo immer möglich sollten aber konkrete Messdaten in den Mitarbeitergesprächen vorgegeben werden, damit über die Zielerreichung Klarheit besteht.

Messbare Erfolge oder gar Zielüberschreitungen sind auch anspornend und eine Hilfe für die jeweils nächsten Zielvereinbarungen oder allfällige notwendige Zielanpassungen.

 

4. Es fehlen Motivation und Ansporn

Dies wird oft vernachlässigt oder gar missachtet. Ziele sind letztlich nur dann wirksam, wenn sie motivieren und zu Mehrleistungen anspornen.

Deshalb sollten Ziele Mitarbeitern nicht nur klar sein, sondern auch zur Erreichung motivieren und etwas wie einen sportlichen Ehrgeiz entfachen. Erreicht werden kann dies durch interessante Ziele, welche Talente und Fähigkeiten von Mitarbeitern nutzen, neue Lernmöglichkeiten oder Karrierechancen bieten oder einen besonderen Imagewert haben.

 

5. Vereinbarung ist eine Farce

Etwas vereinbaren heisst, dies gemeinsam im Dialog und unter Einbezug des Mitarbeiters und dem Eingehen auf seine Bedürfnisse und Wünsche zu tun.

Verharren Führungskräfte aber dennoch im autoritären Stil, Ziele aufzuzwingen oder letzten Endes doch die eigenen Vorstellungen durchzudrücken und Mitarbeitermeinungen zu ignorieren, wird dem System der Zielvereinbarung die Substanz und der Kern entzogen.

 

6. Keine Erfolgskontrolle und kein Feedback

Wird das Erreichen von Teilzielen in den Zielvereinbarungen nicht gewürdigt, finden keine Zwischengespräche mit Feedback statt oder bestehen keine Erfolgskontrollen zur Sicherstellung der Zielerreichung oder fehlen notwendige Hilfsmittel, werden Mitarbeiter verunsichert und Zielvereinbarungen verlieren ihre Attraktivität und laufen Gefahr zu versanden.

 

7. Fehleinschätzung des Anspruchsniveaus

Das Berücksichtigen von Anspruchsniveaus ist bei Zielvorgaben und Aufgaben von grosser Bedeutung.

Überforderung und Unterforderung können gleichermassen Frustration auslösen und so sämtliche andere Motivationsmassnahmen zunichtemachen oder zumindest schmälern. Ideal sind Anspruchsniveaus, die mit gewissen Anstrengungen und einem Mehreinsatz erreicht werden können und anspruchsvoll sind, aber zugleich eine hohe Wahrscheinlichkeit der Erreichbarkeit haben.

 

8. Fehlender Mitwirkung von Mitarbeitern

Dies ist einer der wesentlichsten Faktoren, zugleich aber jener, der selten wirklich konsequent berücksichtigt wird.

Bei der Zielvereinbarung ist die glaubwürdige und praktizierte Mitwirkung und Einflussnahme des Mitarbeiters von entscheidender Bedeutung. Umso stärker Mitarbeiter Ziele mitgestalten, Einfluss nehmen, desto glaubwürdiger und damit anspornender sind sie.

 

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Marco De Micheli

Marco De Micheli ist Autor und Verlagsleiter des PRAXIUM-Verlags, der sich auf Praxisbezug und Umsetzbarkeit von Fachinformationen für die Mitarbeiterführung und das Personalwesen fokussiert. Er wurde in zahlreichen HR- und Führungspositionen mit HR-Projekten konfrontiert und verfügt über eine reichhaltige Praxiserfahrung auf dem Fachgebiet der Mitarbeiterführung.

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